Arjan Elbers – Recruitmentstrateeg, Spreker & Auteur.
Voor Elbers zelf lag dat anders. “Ik heb altijd tegen medewerkers gezegd: “Als je niet meer bij mij kunt of wilt werken, zal ik je nooit tegen je wil vasthouden. Wij gaan als vrienden uiteen. Sterker nog: ik ga je helpen. Ik ben je referent, ik heb een netwerk, en ik klets je overal naar binnen.”
Boemerangwerven
Dat laatste is waar. Want Elbers mag dan zijn eigen ICT-bedrijf hebben gerund, hij heeft ook jarenlange ervaring als recruiter, onder meer bij Randstad. Tegenwoordig adviseert hij organisaties op het gebied van werving en selectie. Een van zijn stokpaardjes is boemerangwerving. Kort gezegd: het laten terugkeren van oud-medewerkers die eerder zijn vertrokken.
Een geweldige manier om vacatures in te vullen, meent Elbers. Tenminste, als je het goed uitvoert. “Nu zie je vaak dat het wordt behandeld als een losse recruitmentactie. Een werkgever schrikt wakker en denkt: shit, ik heb weer vacatures openstaan. Laat ik eens aan boemerangwerving gaan doen. Vervolgens stuurt HR één keer een mailtje naar een aantal oud-medewerkers en nog een naar de personeelsvereniging van 2022, maar daar komt weinig respons op. De conclusie: dit werkt niet.”
Afscheid niet definitief
Volgens Elbers moet je boemerangwerving daarom integreren in je HR-strategie. Daarmee zijn we terug bij zijn jaren als ICT-directeur. “Mijn droom was dat de cultuur en de werkplek zo veilig waren dat een medewerker openhartig kon zijn: ‘Arjan, ik ga iets anders zoeken.’ En wat zag je? Veel van die medewerkers zijn dan wel vertrokken, maar ze werden mijn grootste ambassadeurs. Sommigen werden zelfs mijn grootste klanten.”
Bovendien is volgens hem niet ieder afscheid definitief. “Als mensen vertrekken, is dat lang niet altijd vanwege een ernstig conflict of botsende persoonlijkheden. Er kan bijvoorbeeld iets veranderen in de gezinssituatie: iemand gaat scheiden of juist trouwen, de partner krijgt ergens anders een baan of een vader of moeder wordt ziek.”
“Daarnaast is het mogelijk dat een medewerker graag promotie wil maken, maar dat die plek op dat moment nog niet bestaat. Je begrijpt: al die omstandigheden kunnen veranderen. Het leven van de medewerker komt weer in rustiger vaarwater terecht en die promotieplek is er een jaar later misschien wel. Dat lijkt me een goede reden om weer in gesprek te gaan.”
Meerdere exitgesprekken
Maar, benadrukt hij, in het ideale geval wordt dat gesprek al eerder gevoerd. “Helaas hanteren veel bedrijven een dramatische exitstrategie. Mensen vertrekken zonder dat er goed naar hun motieven wordt gevraagd. Niet alleen creëer je zo een chagrijnige ex-medewerker die er niet over piekert om jouw bedrijf aan te bevelen, ook heb je geen aanknopingspunten voor een boemerangbeleid. Want hoe kun je medewerkers terughalen als je niet precies weet waarom ze zijn vertrokken?”
Daarom pleit hij voor een degelijk exitgesprek. Of liever gezegd: voor meerdere exitgesprekken. “Zo’n standaardexitgesprek op de laatste werkdag levert niet altijd voldoende op. Als er iets vervelends is gebeurd, zit de medewerker vaak midden in zijn emoties.
Veel mensen zijn conflictvermijdend en komen dus aan met een nietszeggend verhaal als: ‘Ik ben toe aan een nieuwe uitdaging’. Daarom is het handig om na een half jaar een tweede gesprek te plannen. Vaak hoor je dan de echte reden. Bijvoorbeeld: ‘het lag aan die ene toxische manager, waar iedereen met een grote boog omheen liep’. En wat nu als juist die manager vorige maand is vertrokken? Dan staan alle seinen weer op groen.” In zo’n geval kan de medewerker dus terugkeren naar de oude functie.
Oud-medewerkers terughalen heeft voordelen
De voordelen liggen voor de hand: minder inwerktijd en de garantie dat je een goede kracht binnenhaalt. Maar volgens Elbers is dat niet alles. “Ik heb ooit een webdesigner teruggehaald, ongeveer anderhalf jaar na zijn vertrek. Die man vond ons bedrijf te klein en alles ging wat hem betreft niet snel genoeg. Daarom had hij gekozen voor een groot bedrijf in Eindhoven. Maar we hadden altijd goed contact gehouden en ik kon zijn vroegere functie enigszins aanpassen. Dus op een gegeven moment kwam hij weer terug. En wat bleek? Zijn werk zat nu echt een niveau hoger, want hij had allerlei nieuwe, geavanceerde technieken geleerd. Voor mij was dat een wake-upcall. Wij zaten in een bubbel en buiten die bubbel streefde iedereen ons voorbij. Dankzij die boemerang wisten we dat we echt aan de bak moesten.”
Arbeidscontract op basis van individuele basisafspraken
Ook volgens Aukje Nauta biedt boemerangbeleid voordelen. Zij is geen recruiter, maar organisatiepsycholoog. Als bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Leiden heeft zij onderzoek gedaan naar het versterken van mensen in een dynamische werkomgeving. Daarnaast bestudeerde ze de kwaliteit van arbeidsrelaties, waaronder de zogenoemde idiosyncratische deals, kortweg i-deals.
Aukje Nauta – Organisatiepsycholoog
“Het concept stamt van Denise Rousseau. Het houdt in dat je een arbeidscontract opstelt op basis van individuele basisafspraken over de werkrelatie. Misschien ben jij gek op reizen en wil je plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het liefst vanaf een zeilboot in de buurt van Australië. Maar ik ben je collega en ik voel daar niets voor: ik wil juist op kantoor zitten en een dure opleiding volgen. Bij een i-deal houdt de werkgever daar rekening mee. En nu komt het: dat kan een werkgever veel beter doen als hij de werknemer al kent, bijvoorbeeld omdat er sprake is van boemerangwerving.”
Zo’n i-deal maakt volgens haar het boemerangbeleid ook gemakkelijker. “Wat gebeurt er als medewerkers vertrekken naar een andere werkgever? Vaak zie je dat ze er in salaris op vooruitgaan. En als die medewerkers vervolgens weer terugkeren naar het oude bedrijf, zou het zomaar kunnen dat ze opnieuw een salarisverhoging krijgen.
Het gevolg: die medewerker verdient opeens meer dan de oude collega’s. Dat is tegen de geest van de i-deal, want die gaat uit van een win-winsituatie voor de werkgever, de werknemer én de collega’s. “Maar gelukkig biedt diezelfde i-deal ook mogelijkheden om die win-win-win te realiseren. “De onderhandelingen gaan niet altijd over salaris”, zegt Nauta. “Het gaat vooral over dingen die voor jou belangrijk zijn. Dat plaats- en tijdsonafhankelijk werken bijvoorbeeld, of die dure cursus. Dergelijke extraatjes zijn vaak persoonlijk. Als ik ze wel krijg en jij niet, zet dat weinig kwaad bloed, want iedereen wil wat anders. Jij zult dan meer oog hebben voor de voordelen van het boemerangwerving: jouw team wordt versterkt met een kracht die het klappen van de zweep al kent. Win-win-win.”
Tips voor de OR
Stel dat Nauta in de ondernemingsraad zit en de bestuurder komt met een enthousiast verhaal over boemerangwerving. Waar zou zij dan op letten?
“Ten eerste zou ik willen weten of het probleem dat in dit artikel is besproken echt uit de wereld is geholpen. Drijft deze manier van werven de salarissen op? Sterker nog: zullen bepaalde medewerkers het boemerangbeleid misschien misbruiken om een hoger salaris te krijgen dan wanneer ze waren gebleven?”
“Dat zal natuurlijk afhangen van de arbeidsmarkt. Bij een hoge werkloosheid en relatief weinig vacatures is het risico gering. Maar als diezelfde arbeidsmarkt krap is, moet je hier als OR goed op letten. Gaat de werkgever mee in alle salariseisen. Of ziet hij een manier om die te omzeilen, bijvoorbeeld door i-deals?”
Verder moet je volgens haar oppassen voor een roze bril. “Het is net als teruggaan naar je ex: na een jaar of wat ben je vergeten waarom je eigenlijk uit elkaar bent gegaan. Op de werkvloer speelt dat romantiseren ook. Die werknemer was echt geweldig, maar zodra hij weer achter zijn bureau zit, komen de irritante trekjes opnieuw aan het licht. Mensen veranderen niet zo snel en organisaties evenmin.
Daarom moet de OR erop toezien dat de werkgever een goed beeld heeft van de vroegere situatie:
- Waarom is iemand vertrokken?
- Zijn de mogelijke oorzaken van wrijving nu werkelijk verleden tijd?
Verder pleit ze voor een vooraf vastgelegd evaluatiemoment. “Probeer altijd helder te krijgen wat de doelen van boemerangwerving zijn. Streeft de bestuurder naar kostenbesparing en misschien naar kwaliteitsverhoging? Dan moet je een aantal jaar later bekijken of het beleid die doelen inderdaad heeft bereikt.
“Als de salariskosten dan de pan uit rijzen en de kwaliteit van het werk niet is verbeterd, trek je er een streep door. Natuurlijk kunnen medewerkers dan nog steeds terugkeren, maar je voert er geen speciaal beleid meer voor.”
Nog een laatste advies aan de OR: als er sprake is van een officieel boemerangbeleid, controleer dan hoe dat in de praktijk uitpakt. “Kijk daarbij vooral naar de exitgesprekken. Worden die inderdaad gevoerd? En nemen de managers na een halfjaar opnieuw contact op? Als dat niet gebeurt, heb je alleen beleid op papier. Dan moet de ondernemingsraad erop toezien dat het daadwerkelijk wordt uitgevoerd.”
Boemerangbeleid vraagt in de zorg om een andere aanpak
Volgens Arjan Elbers is er een branche waar een boemerangbeleid wat lastiger is: de zorg. “Ziekenhuizen en andere grote zorgorganisaties hebben onderling vaak afspraken gemaakt om geen personeel bij elkaar weg te lokken. Medewerkers mogen zelf vrij overstappen of terugkeren, maar een oud-werkgever die hen actief via bijvoorbeeld LinkedIn benadert, kan de grens van zo’n ‘niet-ronselenafspraak’ overschrijden. Boemerangbeleid moet in de zorg daarom vooral draaien om goed contact houden, zodat oud-medewerkers uit eigen beweging kunnen terugkeren.”
